УДК 34с3
ББК 66.033.141

В статье А.В. Вишневской «Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе» рассматривается с точки зрения процессного подхода. Дается попытка представить кадровый резерв как деятельность с описанием конкретных шагов и техник их реализации применительно к государственной гражданской службы России.

Ключевые слова: кадровый резерв , компетенции , процессный подход , управление по результатам .

Ключевые положения административной реформы требуют применения менеджерских технологий к государственному управлению. Это прежде всего эффективность и результативность деятельности органов власти, отдельных их структурных подразделений и конкретных служащих; регламентированность и стандартизация этой деятельности; клиентоориентированность. Именно эти современные установки можно и должно применить к кадровому резервированию на государственной гражданской службе, используя довольно распространенный сегодня в мире и стране процессный подход.

Этот подход предполагает описание любого организационного процесса в терминологии «преобразования входов в выходы или ресурсов в полезный результат». Базовыми требованиями для его функционирования являются открытость (удовлетворение потребностей заказчика, клиента, потребителя в какой-то ценности) и оптимизация действий (процедур, бизнес-процессов) в рамках осуществления последовательного добавления ценности на каждом этапе процесса.

Поскольку кадровое резервирование интересно для государственного управления не само по себе, а для повышения эффективности работы органов власти и ускорения их перехода к сервисным отношениям с гражданами, то можно говорить о требовании открытости по отношению к данной кадровой технологии. А так как в современных условиях кадровый резерв в большинстве своем остается составлением формальных списков людей, не превращающимся в реальные кадровые назначения, то необходимость оптимизации этого процесса также налицо.

Как известно, кадровый резерв государственной службы является двухуровневым: он создается на федеральном уровне и на уровне соответствующего субъекта Российской Федерации. При этом как на федеральном, так и на уровне субъекта Российской Федерации возможно создание как общего кадрового резерва, например на весь субъект Российской Федерации, так и специальный, применимый к конкретным государственным органам субъекта. Кадровому резерву государственной гражданской службы посвящена ст. 64 Федерального закона «О госу-дарственной гражданской службе Российской Федерации».

Данной статьей установлено, что с учетом Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации.

Предусмотренные законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе институты аттестации государственных гражданских служащих, а также конкурсного отбора при поступлении на государственную гражданскую службу по своей сути являются организационно-правовыми способами формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе.

Таким образом, мы описали необходимые условия, устанавливающие специфические требования и ограничения, связанные с особенностями прохождения государственной гражданской службы в Российской Федерации. Имея ввиду эти императивы и используя менеджерскую технологию резервирования кадров для любой организации, построим технологическую схему управления кадровым резервом государственных гражданских служащих.

Итак, процессный подход, обозначенный нами как методологическая основа, предполагает, что существуют ключевые этапы кадрового резервирования, каждый из которых необходим и создает дополнительную ценность для заказчика. Заказчиком в данном случае является либо орган власти в лице его руководителя, либо как минимум непосредственный линейный руководитель резервиста. Именно эти люди становятся главным звеном, оценивающим полученный «продукт» - резервиста.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить ее в соответствии с целями и задачами органа власти, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией, финансовыми возможностями органа власти и стратегией его развития. Перечень шагов или этапов, как правило, традиционен. Вариативным и соответствующим тому или этапу развития страны является технология содержательного практического наполнения этих этапов.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с резервистами. Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора резервистов. Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность.

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов (резерв субъекта федерации), так и среди своих сотрудников (конкретный орган власти).

На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд органа власти может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе MBA, MPA(Master of Business Administration, MasterofPublicAdministration).

Задача четвертого этапа - так называемая обкатка резервистов или построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение резервируемого сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Подробнее остановимся на каждом из выделенных этапов. Для определения принципов и правил кадрового резервирования органу власти необходимо провести ряд организационных мероприятий на первом - подготовительном этапе: определить должности, подлежащие кадровой замене, или перспективные направления развития с гипотетической кадровой структурой; назначить оценочную комиссию, обучить ее выполняемым видам деятельности, согласовать критерии и требования ее работы; выработать регламент проведения процедуры формирования и развития кадрового резерва; принять Положение о самой процедуре; назначить заказчиков данного процесса и его координаторов; разработать технические документы и формы для заполнения как на подготовительном этапе работы, так и для работы комиссии и обратной связи с резервистами; провести информационную компанию в ответственных за данный процесс подразделениях; составить список кандидатов в кадровый резерв и провести с ними разъяснительную работу.

Общим местом в кадровом менеджменте является типология резервирования: по статусному критерию - резерв специалистов и резерв руководителей; по функциональному критерию - резерв развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерв замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих предприятие по любым другим причинам).

Отсюда следует, что должен существовать и перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество резервистов для каждой должности. Кроме того, известно, что реальные условия жизни изменчивы, поэтому должно предусмотреть некую текучесть кадров из утвержденного резерва ввиду их выбытия по разным причинам, в том числе как не оправдавших надежд. Добавим, что такие решения должны быть приняты как на уровне органов власти, так и на уровне субъекта в целом.

Целевой аудиторией кадрового резервирования является группа сотрудников, потенциально способных к занятию вакантной или вновь создаваемой позиции (или же к определенной профессиональной или управленческой карьере), отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся конкурсному отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Рассмотрим процесс комплектования кадрового резерва, принимая во внимание его конкурсный характер. На наш взгляд, здесь должны быть задействованы 5 критериев конкурсности: возраст, опыт работы, образование, профессионализм и мотивация.

Возрастные ограничения связаны с тем, что кадровое резервирование - это процесс, требующий времени как на подготовку резервиста, так и на перспективность процедуры занятия должности (как в случае открытия вакансии, так и при замещении уже существующей должности). Это значит, что должен быть определен некий оптимальный возрастной «потолок» для возможного кандидата, вероятно, свой для каждой должности и достаточно большой для перспективного резерва. Так в кадровом менеджменте называют цифры 25-35 лет как оптимальный возраст для занятия позиции руководителя среднего звена и 45 лет - высшего.

Входной контроль опыта работы необходим не на всех должностных позициях, но существует работа (например, высокий уровень руководства), где отсутствие опыта вообще или какого-то конкретного становится объективной помехой для эффективного выполнения служебных обязанностей. Впрочем, как показывает статистика бизнес-организаций, данное требование может быть на некоторых должностях переведено в разряд «желательных», «преимущественных» и т.д.

Требование профильного образования сегодня является столь же общим местом в кадровом менеджменте, сколь и констатация того факта, что таковое на государственной гражданской службе продолжает оставаться исключением из правил.

Также просто решается проблема с требованием мотивации. Данный критерий хотя и является максимально субъективным, однако практикой доказано, что сотрудник, не ориентированный на профессиональный или должностной рост, может и не показать ожидаемых от него результатов при занятии вакантной позиции независимо от уровня «входного» профессионализма. Самым простым способом выяснить это является вводимая в органе власти процедура самовыдвижения кандидатов. Альтернативой для нее может стать и опрос (анкетирование) кандидатов в случае выдвижения их в кадровый резерв непосредственными линейными руководителями. Для обоих вариантов включения в список кандидатов можно использовать также хорошо зарекомендовавшие себя тесты выявления уровня мотивации достижений и многофакторные тестовые методики (12-факторный мотивационный опросник).

Новой и не апробированной в условиях государственной службы является технология выявления уровня профессионализма кандидатов. Во многом это связано с формальным характером проведения конкурсных и аттестационных процедур в условиях государственной гражданской службы. Работающая и эффективно построенная технология конкурсного отбора гарантирует «входной профессионализм», а квалификационный экзамен и аттестация - его поддерживаемый уровень. Таким образом, данные технологии в работающем варианте могли бы дать рациональное и прозрачное основание для возможности включения кандидата в кадровый резерв. Однако до сих пор эти технологии существуют отдельно от оценки уровня результативности и эффективности деятельности государственного служащего.

Кроме того, есть некоторые категории гражданских служащих, по тем или иным причинам не проходящие процедуру аттестации. Поэтому попытаемся, не опираясь на иные кадровые механизмы, построить описание возможного процесса оценки профессиональной компетентности для включения в кадровый резерв.

Для этого достаточно построить схему оценки деятельности сотрудника за определенный (принятый одинаково для всех служащих) период. Но оценка деятельности, в свою очередь, распадается на следующие составляющие: оценку результативности (эффективности) работы, оценку самого процесса деятельности, оценку профессионально важных и личностных качеств сотрудника.

Что касается оценки деятельности, здесь в менеджменте существует такой подход, как управление по целям и показателям и регламентация и стандартизация деятельности сотрудника. Последняя из указанных тенденций уже внедряется в органы государственного управления в рамках административных и должностных регламентов. Однако пока можно констатировать лишь начало этой работы. Регламентированы далеко не все государственные функции и услуги, а должностные регламенты в большинстве своем пока остаются не работающими. Следовательно, гарантией компетентности в учете процессов профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих государственного органа является опыт, адекватное видение и непредвзятость руководителя. Но все эти условия являются субъективными.

Вторым фактором, влияющим на содержательное наполнение и форму выполнения функций чиновником, выступают конкретные обстоятельства, в которых осуществляется работа. К ним относятся:

срочность работы;

своевременное и адекватное функциональное разделение труда как между отделами и управлениями, так и внутри последнего;

эффективное функционирование по вертикали;

регулярность, уровень и значимость задач, встающих перед органом власти в процессе коммуникации с населением, общественностью, территориальными организациями и иными не властными субъектами, находящимися в процессе взаимодействия с органом власти.

Описанные факторы влияют на конкретное наполнение каждодневной деятельности чиновника. И это приводит к определенному проценту непредсказуемости его работы. Все это также повышает элемент субъективизма в деятельности специалистов и, в связи с этим, ограниченность возможности планового учета работы.

Что касается учета механизмов выполнения конкретных задач (описания процедур выше обозначенных видов деятельности), их отсутствие логично связано с тем, что не описаны сами бизнес-процессы или содержательное наполнение деятельности чиновника государственного органа.

Не все процедурные формы работы возможно описать, так как часть из них представляет собой индивидуальные схемы деятельности, разработанные конкретным человеком и не передающиеся другим людям ввиду высокого уровня их уникальности. Другая часть работ носит инновационный характер, в связи с чем их выполнение неописуемо в данной временной перспективе. Также существуют процедуры, в принципе не поддающиеся формализации и стандартизации, и их описание принципиально излишне. Наконец, есть процедуры настолько очевидные, что не нуждаются в описании, поскольку знакомы всем сотрудникам независимо от уровня индивидуальных знаний и компетентности.

Однако, если исключить указанные выше ситуации, отсутствие подобной стандартизации приводит к тому, что выполнение работы осуществляется по двум возможным схемам: первый вариант - самоизобретение сотрудником; второй - существующая организационная традиция выполнения.

Из данной ситуации следует два возможных вывода. Принятые в государственных органах схемы и процедуры деятельности в основных моментах должны быть регламентированы или же их выполнение как со стороны результата, так и с позиции использования ресурсов должны быть гарантированы «входным» и процессным профессионализмом служащего, что может быть оценено во время типовых процедур найма - отбора, должностного перемещения или своевременной регулярной и неформальной оценки (аттестация, квалификационный экзамен).

В последних тенденциях управления персоналом осуществление в организациях перехода от «управления по понятиям» (когда результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя) к управлению на базе более объективной платформы - с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей (Performance Management System, PM-система).

Под РМ-системой понимаются четыре взаимосвязанных подсистемы:

дерево целей;

систему поддерживающих эти цели контрольных показателей;

инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели;

систему мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании.

Естественно, дерево целей - системообразующая подсистема, поскольку именно она олицетворяет нацеленность организации на каждом уровне иерархии привести всю свою деятельность к достижению главной выбранной цели. Но без контрольных показателей цели остаются лишь абстракцией, которую каждый трактует по-своему. РМ-система - это набор внутренних договоренностей в системе управления в отношении того, что измеряется и оценивается, как это делается, за кем закреплена ответственность и какие выводы могут быть по итогам мониторинга результатов.

Механизм управления организацией по целям, задачам и показателям является технологией, позволяющей контролировать все организационные и технологические процессы. Оперативно сопоставлять плановые показатели с фактическими, иметь основу для анализа результатов и логически формировать этапы для корректировки на следующий плановый период. Мотивация сотрудников происходит за счет прозрачности целей и задач организации для всех сотрудников. Достижения формируются по принципу пирамиды - от достижений отдельных сотрудников и отделов к достижениям всей организации.

Целевая цепочка выглядит при проведении декомпозиции применительно к органу власти следующим образом: цели органа власти, цели структурного подразделения (отдела или управления), цели сотрудников структурного подразделения.

Схема оценки деятельности персонала:

На основании нормативно-правовых актов, начиная с положения об органе власти, административного регламента, регламентов реализации государственных функций и предоставления государственных услуг вплоть до положения об отделе или управлении и исходя из целей органа власти, строятся годовой и квартальный планы работы подразделения, являющиеся деловым поручением руководителю подразделения.

На основании указанного плана и исходя из должностных регламентов специалистов, руководитель составляет деловые поручения сотрудникам на определенный временной промежуток времени.

В течение отчетного периода сотрудники ведут учет деятельности по двум направлениям: плановая и внеплановая. Особо учитывается внеплановая деятельность, выполняемая по поручению руководителя структурного подразделения.

У каждого вида деятельности фиксируется и некий «выход». Это результат деятельности, относящийся к одному из следующих видов:

1. Достижение цели (с разным уровнем ценности: общественной, например, запланированных показателей развития территории, ее организаций и населения; органа власти; отдела; индивидуально-профессиональной).

   Создание продукта, товара, оказание услуги.

   Принятие решения.

   Создание документа или участие в его разработке.

   коллегиальная, вертикальная, межфункциональная или межорганизационная коммуникация или сотрудничество.

Данные виды деятельности и их результаты суммируются в индивидуальных отчетах сотрудников по итогам квартала или года в сводной таблице. Особо выделяются следующие виды деятельности:

1. Не учтенные в плановых поручениях, но выполненные сотрудником по распоряжению руководителя.

   Запланированные, но не выполненные (с указанием причин).

   Не зафиксированные в той или иной форме в должностном регламенте.

Руководитель отдела или управления, анализируя данные таблицы, проводит сравнение с деловым поручением, выданным сотруднику в начале отчетного периода. По результатам проведенной работы происходит вычленение внеплановой деятельности и ее подразделение на ситуативную и регулярную. Регулярная работа вносится в последующее деловое поручение подчиненного и при необходимости как предложение в изменение должностного регламента. Запланированная, но не выполненная работа, анализируется на предмет объективности причин. Не зафиксированная в должностном регламенте работа отмечается особо как инициативная с указанием уровня инициативности: сотрудник, руководитель, высшее звено управления, другой орган власти или иная организация.

По результатам качественного анализа выполненной деятельности руководитель вносит в таблицу сведения об оценке работы сотрудника по всем видам его деятельности за истекший период. Принимается во внимание 4 критерия оценки:

1. Стандартность выполнения работы или проявленный уровень самостоятельности и креативности.

   Степень регулярности деятельности.

   Ценность деятельности для структурного подразделения, органа власти в целом, населения области.

   Уровень профессионализма выполнения данной работы.

Данные отчеты предоставляются в оценочную комиссию вместе с отзывом руководителя о работе подчиненного.

Для адекватной оценки руководителя структурного подразделения в том же порядке анализируется отчет работы подразделения, находящегося под его руководством. В том же порядке при необходимости вносятся предложения по изменениям в положение о структурном подразделении и формирование планов на последующие периоды.

Итак, профессионализм государственного служащего можно попытаться замерить путем контроля за выполненной работой в течение определенного промежутка времени:

Сравнения фактической деятельности с должностным регламентом.

Сравнения фактических показателей результативности с планируемыми.

Если данные показатели стабильны и высоки - еще лучше, если они выше требуемых, - то по данному критерию сотрудник - явный кандидат в кадровый резерв.

В случае неформально работающей процедуры аттестации и (или) квалификационного экзамена описанный анализ результативности избыточен (так как должен быть включен в отчет непосредственного руководителя, предоставляемый в аттестационную комиссию), в связи с чем достаточно воспользоваться принятыми решениями данного института оценки кадров.

Успешность на предыдущей позиции, однако, являясь необходимым условием выдвижения в кадровый резерв, не становится достаточной. Поскольку между предыдущим типом деятельности и предстоящей работой всегда существует некоторая разница.

Для подготовки дублеров важно знать, каков зазор между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Следовательно, и та, и другая должны быть описаны и измеримы. Это позволяет сделать модель должности, включающая профиль компетенций - требуемые навыки, профессионально важные качества, теоретические (базовые) знания. Если таковая в органе власти имеется, остальное дело техники: измерить уровень компетентности резервиста и сравнить с требуемым по целевой позиции. Однако модная ныне в менеджменте технология описания профиля компетенции должности и составления организационного портфеля компетенций, на основании которого строится «входной» контроль, план развития персонала, его оценка и другие технологии, на государственной службе пока не получили широкого распространения. Это и понятно, поскольку данный вид деятельности невозможно осуществить силами кадровых департаментов органов власти в краткосрочной временной перспективе, нужна помощь экспертов.

Итак, компетенция - это способность решать проблемы и достигать планируемых целей, набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Иначе говоря, на основе различных методик определяется, какие же именно человеческие качества приводят к успеху в работе. Под компетентностью понимаются базовые качества людей, которые способствуют их успешному поведению или мышлению в различных ситуациях на протяжении дли-тельного времени.

Когнитивные компетенции, включающие не только официальные знания, но так же и неофициальные, основанные на опыте.

Функциональная компетенция (навыки или ноу-хау) включает следующее: «человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен продемонстрировать».

Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя»), определяются как «относительно устойчивые характеристики личности причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».

Этическая компетентность, «личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях».

Мета-компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, так же как и с поучениями и критикой.

Понятие «компетентность» отражает конечный результат, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника, о его способности достигать цели в своей работе. Оценка компетентности сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с должностными обязанностями. Для того чтобы продемонстрировать компетентность, люди должны проявить свои компетенции -модели поведения, позволяющие им быть компетентными. Таким образом, компетентность обычно характеризуют как способность решать рабочие задачи, а компетенции - как стандарты поведения, обеспечивающие эту способность.

В литературе описываются три различных способа использования компетентности: результаты (профессионально-технические стандарты, описывающие, что люди должны быть способны сделать, чтобы занять должность); задачи, которые люди решают (описывают, что происходит в настоящее время); личностные черты и характеристики (описывающие, для какой работы подходят люди). В рамках этой модели делается опора на следующую тенденцию: труд представляет собой не выполнение определенного задания, а «решение проблем» и «управление проектами».

На основании должностного регламента можно составить профиль компетенций целевой позиции, а на основании положений о структурном подразделении и органе власти, соответственно, портфель их компетенций. Следующим шагом является определение меры выраженности компетенции, достаточной для выполнения работы в конкретной должностной позиции. Выраженность каждой компетенции на уровне компетентности специалиста заданной должности может быть не 100 %.

Последующая технология оценки уровня компетентности конкретного специалиста осуществляется по следующей схеме:

С помощью экспертной оценки выделяются необходимые компетенции, опираясь на существующие организационные документы - должностной регламент специалиста, занимающего целевую позицию, его реальные итоги деятельности, положение о подразделении. Итогом становится профиль компетенции специалиста, представленный в виде списка необходимых профессионально важных качеств, требуемых навыков деятельности и базовых знаний.

По каждой компетенции принимается минимально необходимое значение ее выраженности, опираясь на существующий опыт решения типичных проблем уже работающим на данной должностной позиции специалистом.

Сотрудник, компетентность которого следует замерить, сравнивается по результатам его работы с профилем компетенций по данной должности. Сравнение могут сделать члены оценочной комиссии.

Баллы должности и баллы сотрудника сверяются, из чего следуют определенные выводы.

Если требуемый уровень знаний замеряется достаточно легко и в большинстве органов власти эта оценка присутствует и даже иногда автоматизируется и представляется в виде компьютерного теста, то требуемые навыки и профессионально важные качества замерить не так легко, нужна предварительная работа экспертов и заказчиков (линейных руководителей резервистов).

В случае, если предыдущая деятельность серьезно отличается по своему содержанию от работы сотрудника на резервируемой должности, процедура может дополняться проективными методиками, позволяющими спрогнозировать наличие компетенций, не востребованных на предыдущем месте работы. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения типичной для целевой должностной позиции ситуации.

Здесь оценочная комиссия может провести конкурс проектов на проверку разных компетенций. Например, может быть дана задача из тех, которые стояли перед подразделением в прошлом и предложить решить ее кандидатам. Либо же предлагается задача, смоделированная под конкурс с предложением разработать какой-то проект, план, стратегию развития, опираясь на открытые источники информации. Данная технология дает более объективное и точное представление о способностях и навыках потенциального резервиста.

Несколько иной подход существует для перспективного резерва сотрудников. Сложность по отношению к этой группе конкурсантов состоит в том, что заранее неизвестна целевая позиция и, соответственно, профиль ее компетенций. Именно в такой ситуации оказались сегодня эксперты, составляющие списки резервистов для президента РФ: известно лишь, что это будет управленческий резерв кадров на уровне страны, но точного прогноза, на какие позиции в ближайшие годы будут приняты конкурсанты, пока нельзя. В такой ситуации требуется определить самый общий список управленческих компетенций, требуемых руководителю любого органа власти в любой сфере деятельности. Конечно, погрешность в такой ситуации может быть достаточно велика и потребуется доподготовка конкретного резервиста в тот момент, когда целевая позиция будет определена. Однако перечень компетенций, общих для управленца, находящегося на государственной службе, составить можно. В качестве размышления можно было бы предложить навыки стратегического планирования и прогнозирования, антикризисного управления, управления сопротивлением, человеческими ресурсами, широкой социальной компетентностью, ви́дение и понимание современных проблем, стоящих перед страной и органами власти, правовая и экономическая грамотность, высокий лидерский потенциал и другие. Думается, что данная проблема должна быть поставлена и решена для эффективного функционирования и развития современного государственного управления. Результатом конкурса является принятие решения по кандидатам оценочной комиссией : зачисление в базу данных кадрового резерва органа власти или субъекта федерации с указанием сроков прохождения повторной оценки (не ранее чем через полгода) и возможной должности (или же отклонение кандидатуры); составление индивидуального плана подготовки и развития резервиста, включающего цели обучения и развития, сроки, критерии результативности, формы обучения и развития, выбор наставника, формы обратной связи; составление общего плана подготовки и развития резервистов.

Следующим шагом кадрового резервирования является собственно подготовка специалистов и руководителей , включенных в резерв на новые должности. И здесь несколько отличными являются технологии подготовки резерва дублеров от перспективного резерва. Данная спецификация связана с открытостью и неопределенностью перспектив для второй категории резервистов. Их, как правило, готовят к управленческим должностям вообще, тогда как дублирование предполагает как четкую временную перспективу (например, выход на пенсию конкретного служащего), так и совершенно определенные требования по должности. Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику по развитию. По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития. Для группы дублеров - составление плана развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.Для группы «перспективный резерв» - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации.

Отметим особо, что форма данного плана должна быть разработана централизованно и в обязательном порядке должна содержать критерии результативности, на основании которых как резервист, так и оценочная комиссия могли бы без специальных усилий и дополнительных методик увидеть, насколько эффективно прошел отведенный на резервирование срок.

Существует большое количество форм подготовки и обучения персонала в рамках развития кадрового резерва. Их выбор зависит от нарабатываемых компетенций, а сроки реализации - от базового уровня развития той или иной компетенции. Назовем те формы развития и обучения, которые, на наш взгляд, применимы для специфических условий государственного управления.

Работа над проектом - форма настолько современная, насколько и комплексная для подготовки резервиста. Тема его проекта должна соотноситься как с его настоящим, так и с прогнозируемым видом деятельности. Кроме того, существует жесткое требование актуальности и практической значимости для органа власти. У проектанта должен быть наставник и приемная комиссия, перед которой он будет защищать проект как результат своей учебы. В рамках проектирования резервисту приходится проходить самостоятельную теоретическую подготовку, овладевать внушительной информационной и практической базой, проявлять коммуникативные навыки, включать в работу других сотрудников в качестве помощников, подчиненных, экспертов и т.д. В процессе подготовки и защиты проекта резервисты проявляют в полной мере свою профессиональную компетентность, что позволяет ее оценить в критериях результата.

Вертикальная или горизонтальная ротация (как разновидность - внешняя стажировка) - одна из самых практических и показательных форм обучения. Предполагает занятие управленческой или функциональной должности временно отсутствующего сотрудника и выполнение им всех должностных обязанностей, обозначенных в его должностном регламенте. Во время такой стажировки сотрудник получает опыт работы в руководящей или функциональной должности, навык выполнения новых обязанностей, решения задач и проблем в новом для себя должностном поле, что приводит к расширению опыта, появлению новых навыков, повышению квалификации, увеличению кругозора и возможных способов посмотреть на организацию деятельности структурного подразделения или органа власти в целом. Это сказывается и в появлении определенных положительных последствиий для организации в целом: укреплению связей между подразделениями, росту инноваций и инициативы на местах, упрощению совместного решения перспективных и текущих производственных задач.

Работа с наставником (coaching, budding, shadowingкак различные варианты в западном менеджменте) - неоценимая, хоть и хорошо известная в стране форма передачи опыта. Здесь сочетаются процесс обучения и решение реальных производственных проблем, передается опыт, неявные знания, традиции и работающие технологии. Кроме того, каждая сторона получает ощутимые плюсы: резервист в виде более осмысленного отношения к своему профессиональному развитию, повышенного чувства ответственности, нового багажа компетенций, а наставник, в свою очередь, в виде уважения своего опыта, гордости за переданное мастерство, благодарности со стороны и ученика, и органа власти в целом. Также должна быть предусмотрена и форма материального поощрения за подобную деятельность.

Курсы повышения квалификации, переподготовки, получения второго высшего образования и другие модульные и краткосрочные программы обучения. Необходимость прохождения тех или иных курсов или программ должна быть обоснована самим резервистом, равно как и сама их форма. Это значит, что бюджет резервирования кадров - также строка планируемая и обсуждаемая в органе власти заранее и на перспективу. Если курсы или программы были выбраны правильно, то резервист возвращается с них «агентом изменений», он становится субъектом инноваций и нового видения перспектив и причин проблем. Выпускники таких курсов могут стать ключевыми компетентами для органа власти в проведении организационных изменений, субъектами трансформации. Если же повышение квалификации было проведено формально, то резервист, скорее всего, повысил уровень своих общетеоретических знаний в сфере государственного управления. На сегодняшний день необходимо тесное взаимодействие органа власти - заказчика подобной подготовки и субъекта, предоставляющего такую форму (вуз, тренинговая компания, кадровое агентство). Корпоративный заказ должен, на наш взгляд, содержать критерии эффективности обучающей программы, учет специфической практической ситуации органа власти, реальную форму образовательного консалтинга для данного органа через решение «студентом» в процессе обучения рабочей проблемы.

Workshop - рабочая встреча, мастерская, практический семинар, участники которой собираются для обсуждения определенных проблем организации. Такая форма позволяет актуализировать уникальный опыт каждого участника, заинтересованно проанализировать проблемы органа власти, расширить горизонты видения и понимания другой точки зрения. Кроме того, конечно, оттачивается мастерство публичного выступления, повышается коммуникативная компетентность участников. Руководитель такой встречи не является классическим лектором, у него нет готовых шаблонов и правильных ответов, он лишь организует процесс обсуждения, направляет его течение, структурирует дискуссионное поле и выступает координатором круглого стола. Его роль в научных кругах называют фасилитирующей, модерирующей, медиативной. Польза же от такой формы работы очевидна как для участников сессии, так и для организации в целом.

Каждая из перечисленных форм обучения и развития должна предусматривать оценочную процедуру и критерии результативности. Исключение из резерва производится в следующих случаях:

увольнение или смена места жительства;

самоотвод;

понижение или отсутствие изменений оценки резервиста по результатам выполнения плана индивидуального развития;

назначение резервиста на целевую должность.

По окончании срока подготовки проводятся мероприятия по оценке резервистов по таким показателям, как выполнение индивидуального плана, выполнение плана отдельных мероприятий (стажировки, защиты проекта и т.д.), рабочие показатели, выработанные компетенции, обратная связь с наставником и т.д. Нам уже известен алгоритм оценки: сравнение с моделью реальной или общеуправленческой целевой позиции. И если процедура подготовки не предусматривала пробу карьеры, то на данном этапе такая обкатка обязательна.

Итогом подготовки будет либо назначение на рассматриваемую должность, либо отказ. В первом случае резервисту предоставляется необходимая обратная связь как по итогам подготовки, так и на этапе адаптации к новой позиции. Во втором случае мы можем получить снижение мотивации неудачливого сотрудника. И здесь необходимо предусмотреть расширение его востребованности в организации в том случае, если оценка его подготовки показала его развитие и рост личных компетенций. Это может быть участие в рабочих группах, проектах и новых начинаниях, включение его в различные экспертные комиссии, использование его возможностей в целях передачи опыта вновь приходящим сотрудникам и т.д. Это позволит поддержать его мотивацию и сохранить лояльность органу власти, а возможно, и назначить в перспективе на иную должность.

Безусловно, в ходе проведения данной деятельности должна упорядочиться и вся кадровая работа, а значение кадрового департамента - значительно вырасти и укрепиться. В терминах кадрового менеджмента кадровое подразделение становится хозяином данного процесса - резервирования кадров. Его же основные заказчики - линейные руководители - смогут детально сформулировать требования к работе своих сотрудников и критерии оценки ее результативности, что снизит субъективизм в отношениях вертикального подчинения. Технологизация данного процесса приведет и к созданию новой ценности для заказчика - компетентного сотрудника, прошедшего всестороннюю профессиональную подготовку к современным условиям деятельности. И если все процедуры будут проведены адекватно, а все шаги описаны и организованы в соответствии с описанной схемой, то должна будет вырасти и отдача от данного процесса, так как произойдет капитализация выработанных компетенций.

Литература

Кий Т.А., Леонтьева Л.Н. Оценка как бизнес-процесс // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 4. С. 57-69.

Соколова Е.А. Кадровый резерв - эффективный инструмент наращивания потенциала компании. // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 3. С. 184-189.

Сенченко В. Крепить кадровые тылы // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 4. С. 50-52.

Bibliography

Kiy T.A., Leontyeva L.N.Assessment as a business-process // Reference book on personnel management. 2005. № 4. P. 57-69.

Sokolova E.A.Staff reserve - effective tool of the company’s potential growth // Human Potential Management. 2006. № 3. P. 184-189.

Sentchenko V.To strengthen staff reserves // Reference book on personnel management. 2007. № 4. P. 50-52.

Technology of staff reservation in state civil service

In the article «Technology of staff reservation in state civil service» the author considers this issue as a process approach. She make an effort to describe staff reserves as an activity using specific steps and methods of their realization applied to the state civil service of Russia.

Key words:

Новые кадровые технологии применяются уже на стадии отбора граждан на государственную гражданскую службу. В целях реализации равного доступа граждан к гражданской службе в государственных органах исполнительной власти поступление гражданина на гражданскую службу осуществляется по результатам открытого конкурса. Конкурс является основной кадровой технологией для привлечения на государственную гражданскую службу руководителей и специалистов из других сфер деятельности. Объявление о приеме документов для участия в конкурсе в обязательном порядке публикуется определенном печатном издании.

Среди конкурсных мероприятий особый интерес вызывает оценка профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы. Для оценки компетентности (знаний, умений и навыков) кандидатов на замещение вакантной должности в государственных органах применяются различные по форме конкурсные процедуры.

Во время первого этапа конкурса на основании представленных документов ведется анализ биографических данных на соответствие квалификационным требованиям к образованию, стажу государственной службы или опыту работы по специальности.

Далее обычно проводится анкетирование. Для этого применяется специально разработанная и утвержденная анкета кадрового резерва, позволяющая оценить грамотность кандидата, умение формулировать и излагать информацию, выяснить его самооценку и мотивацию.

Второй этап, как правило, ограничивается собеседованием. Оно проводится как на предварительной встрече с кадровиком при подаче документов, так и при знакомстве кандидатов, прошедших начальный этап отбора, с руководителем структурного подразделения. Собеседование дает весьма приблизительное представление о профессиональном уровне кандидата, поэтому рекомендуется применять разнообразные методы оценки.

Важным моментом при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей может стать написание реферата или концепции. Конкурсные работы (реферат - для специалистов, концепция или план развития - для руководителей) готовятся на тему, соответствующую направлению деятельности структурного подразделения государственного органа.

Второй этап может включать в себя выполнение практических заданий.

И все же основным методом оценки кандидатов в настоящее время остается собеседование с претендентом на заседании конкурсной комиссии - так называемое панельное интервью. Для повышения объективности рекомендуется организовать работу комиссии таким образом, чтобы в процессе собеседования члены комиссии выставляли оценки уровня знаний и навыков, деловых и личностных качеств по пятибалльной шкале.

Кадровые технологии, применяемые при прохождении государственной гражданской службы, призваны обеспечить проведение единой кадровой политики по формированию оптимального кадрового состава гражданской службы. Так, в программе реформирования речь идет о необходимости разработки новых методов и форм работы с кадрами Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // "Собрание законодательства РФ", 16.03.2009, N 11, ст. 1277..

Новым в прохождении государственной гражданской службы стало заключение служебных контрактов со всеми государственными гражданскими служащими. Изменение условий контракта, определенных сторонами, оформляется дополнительным соглашением к служебному контракту.

При проведении квалификационных экзаменов в экзаменационные билеты включаются и практические задания. Таким образом, идет постепенное совершенствование методов оценки профессиональной компетенции гражданских служащих от проверки знаний к определению уровня развития профессиональных навыков.

Практика кадрового обеспечения диктует необходимость выработки и внедрения единых механизмов обеспечения должностного (служебного) роста госслужащих на основе их профессиональных заслуг и деловых качеств. К наиболее передовым методам кадровой работы можно отнести открытый кадровый конкурс. В нем принимают участие как госслужащие, так и граждане, не замещающие должности государственной гражданской службы.

Для обеспечения ротации гражданских служащих и «горизонтального» продвижения гражданских служащих на государственной гражданской службе предусмтаривается формирование и ведение резерва государственных гражданских служащих, в который в установленном порядке включаются гражданские служащие из кадровых резервов государственных органов. В каждом государственном органе ежегодно проводится анализ потребности в кадровом резерве с учетом изменения организационной структуры и штатной численности, оценки состояния и прогноза текучести кадров гражданских служащих, исключения гражданских служащих (граждан) из кадрового резерва и итогов работы с резервом за предыдущий календарный год.

Кадровый резерв для назначения граждан на должность государственной гражданской службы также формируется на конкурсной основе. Федеральное законодательство о государственной гражданской службе не регламентирует условия и порядок проведения такого конкурса. Сегодня каждый регион ищет самостоятельные пути для решения проблем при создании системы действенного кадрового резерва и налаживания эффективной и комплексной работы с ним, в том числе по ротации административных кадров в органах власти.

Одна из основных кадровых технологий на государственной гражданской службе, которые применяются в процессе прохождения государственной гражданской службы - это аттестация. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о соответствии служащего занимаемой должности, о дальнейшем служебном росте служащего. Процедура аттестации включает подготовительный этап и непосредственно проведение заседания комиссии и зависит от выбранных методов оценки служащих.

Информация о кадровых ресурсах государственной гражданской службы, полученная в ходе аттестации, ложится в основу управленческих решений при проведении реструктуризации органов государственной власти.

В период реформирования госслужбы большое значение уделяется непрерывной профессиональной подготовке кадров. Система профподготовки должна охватывать все категории государственных гражданских служащих, определять принципы и порядок отбора, технологии и сроки обучения.

Большую роль играют дополнительное (послевузовское) профессиональное образование и профессиональная переподготовка кадров. С принятием Программы развития государственной гражданской службы Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // "Собрание законодательства РФ", 16.03.2009, N 11, ст. 1277. увеличилось количество средств, выделяемых на эти расходы, вследствие чего число гражданских служащих, ежегодно направляемых на профессиональную переподготовку. Расширился и перечень специализаций профессиональной переподготовки.

Основной формой развития профессионализма кадров гражданской службы остается повышение квалификации. Удовлетворить потребность в повышении квалификации государственных гражданских служащих (один раз в три года) достаточно сложно. И дело не только в недостаточном финансировании, но и в ограничении гражданских служащих во времени, которое они могут посвятить обучению. В связи с этим в государственных органах используются такие формы обучения, как краткосрочные семинары, круглые столы, поездки по обмену опытом. К сожалению, в настоящее время недостаточно широко развиты дистанционные формы обучения, а именно они признаны на сегодняшний день наиболее перспективными. Необходимо активнее внедрять индивидуальное планирование профессионального развития гражданских служащих. Гибкость, оптимальное сочетание всех видов и форм общего и профессионального, послевузовского, краткосрочного обучения позволят добиться положительных результатов в формировании кадрового потенциала гражданской службы.

Таким образом, к кадровым технологиям на государственной службе РФ относятся следующие:

1) кадровые технологии, обеспечивающие требуемые характеристики состава персонала (подбор и расстановка кадров):

Конкурсное замещение вакантных должностей,

Формирование резерва кадров;

2) кадровые технологии, обеспечивающие получение персональной информации (оценка кадров):

Аттестация,

Квалификационный экзамен,

Ведение банка кадровой информации;

3) кадровые технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала (управление карьерой):

Управление карьерой,

Перемещение персонала (ротация кадров),

Профессиональное обучение.

Кадровая технология – этосредство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижения целей организации. Это сложный комплекс форм, средств и методов воздействия на персонал организации в целях достижения нужного для руководства результатов. Содержание КТ – совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Существует 3 базовые кадровые технологии – оценка персонала, отбор персонала, управление карьерой персонала. Наряду с ними активно применяется технология адаптации, мотивации, контроля персонала, разрешения конфликтов, технологии документационного обеспечения управления персоналом.

Оценка государственных служащих представляет собой показатель степени соответствия служащего тем требованиям, которые ему предъявляются по работе и службе. Целью оценки является обеспечение необходимого уровня профессионализма и компетентности гражданских служащих. Предметом оценки выступают профессиональные, деловые и личностные качества служащего.

Оценка качеств гос гражданских служащих может проводиться в следующих случаях:

при отборе и подборе кадров; при конкурсе на замещение вакантной должности; по итогам подготовки, переподготовки и повышения квалификации; по результатам прохождения испытания; в процессе аттестации; при отборе в кадровый резерв; при назначении/переводе на другую должность и замещении вакантной должности; при решении вопроса о поощрении или наказании; при прохождении стажировки и др.

При этом оценка имеет свою разновидность:

входная, либо барьерная (конкурс, испытание); текущая (аттестация и квалификационный экзамен).

Оценка персонала базируется на следующих принципах:

объективность и прозрачность; приоритет прав и свобод человека и гражданина; равенство прав и возможностей;

надежность и диагностичность (относительная независимость от влияния ситуативных факторов); прогностичность (возможность прогнозирования перспективы дальнейшей профессиональной служебной деятельности); открытость гражданской службы и ее доступность общественному контролю; достоверность и валидность (значимость) по содержанию профессиональной деятельности; защита от неправомерного вмешательства в профессиональную деятельность; комплексность – оценка с учетом всех факторов влияющих на эффективность профессиональной служебной деятельности; обеспечение своевременного профессионального развития и востребованности профессиональных возможностей.

На государственной службе в качестве оценки проф.служебной деятельности может проводиться квалификационный экзамен и аттестация. Квалификационный экзамен проводится по решению представителя нанимателя. Это решение принимается им по собственной инициативе или по инициативе гражданского служащего. Настоящий экзамен проводится по мере необходимости, но не чаще раза в год и не реже одного раза в три года. Что касается проведения экзамена по инициативе гражданского служащего, он считается внеочередным, проводится не позднее чем через три месяца после подачи служащим письменного заявления о присвоении классного чина. Проводится экзамен конкурсной или аттестационной комиссией.

Проводя квалификационный экзамен, комиссия оценивает знания, навыки и умения в соответствии:

с требованиями должностных регламентов; со сложностью и ответственностью работы.

Все это должно основываться на экзаменационных процедурах наряду с использованием методов оценки профессиональных качеств служащих, не противоречащих федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. К методам можно отнести индивидуальное собеседование, тестирование по тем вопросам, которые связаны с выполнением должностных обязанностей той должности, которую служащий занимает.

Аттестации посвящена статья 48 Федерального закона от 27.07.2004 № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Более детально порядок проведения аттестации раскрывается в Указе Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

Аттестация проводится для определения соответствия занимаемой или замещаемой должности. Стоит указать основные категории служащих, которые не подлежат аттестации:

проработавшие на государственной службе менее 1 года; лица, достигшие возраста 60 лет; беременные женщины; находящиеся в отпуске по уходу за ребенком продолжительностью до 3 лет и после возвращения из отпуска еще 1 год; лица, замещающие должности категории «руководители» и «советники»; лица, работающие по срочному служебному контракту; лица, прошедшие в течение последнего года квалификационный экзамен.

Целями аттестации являются:

определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия государственных гражданских служащих требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой работы;

определение соответствия гражданского служащего требованиям замещаемой должности гражданской службы.

Очередная аттестация проводится 1 раз в 3 года. Аттестация призвана либо подтвердить социальный и правовой статус служащего, либо стать основанием для его изменения. Она необходима для продвижения по карьере или же для снятия с должности лица, не соответствующего квалификационным требованиям. Может проводиться и внеочередная аттестация. Она проводится по инициативе государственного служащего, если это установлено в срочном служебном контракте, а также по решению представителя нанимателя в случае сокращения должностей в государственном органе, а также при изменении условий оплаты труда.

Аттестация проводится на основе правового акта, подписанного руководителем государственного органа, и одновременно с ним утверждается положение об аттестационной комиссии. С этого момента формируется состав аттестационной комиссии (в ее состав включается представитель органа управления государственной службой, наниматель, специалист по кадрам, юрист, независимые эксперты (в количестве 50% от общей численности), руководитель подразделения), утверждается график проведения аттестации, утверждается список государственных служащих, подлежащих аттестации.

Перед проведением аттестации на аттестуемого государственного служащего составляется отзыв. Данный отзыв пишется для аттестационной комиссии, его рассматривает кадровая служба, и утверждает непосредственный руководитель. Отзыв хранится в личном деле государственного служащего. В отзыве указывается:

· перечень вопросов, которыми занимается государственный служащий;

· основные выполненные поручения за аттестационный период;

· мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств государственного служащего.

Государственный служащий обязан присутствовать при заседании аттестационной комиссии. Как правило, проходит собеседование с государственным служащим, он рассказывает о своей работе в формате самопрезентации, может представить дополнительные сведения, которые помогут охарактеризовать его работу наиболее полно. Обсуждение профессиональных и личностных качеств государственного служащего должно носить объективный и доброжелательный характер. Во время процедуры голосования при равенстве голосов «за» и «против» решение принимается в пользу государственного служащего. При проведении аттестации учитывается прохождение ДПО, отчётные документы, наличие или отсутствие взысканий и благодарностей. Решение по итогам аттестации является стандартизированным и выносится государственному служащему:

1) соответствует замещаемой должности;

3) соответствует должности при условии прохождения ДПО;

4) не соответствует, замещаемой должности.

Решение комиссии сообщается государственному служащему после заседания комиссии. Решение заносится в личное дело гос служащего, а также в течение 7 дней сведения доводятся до представителя нанимателя. После этого, в течение одного месяца после заседания комиссии, издаётся правовой акт, содержащий одно из решений:

включить в резерв на выдвижение; о направлении на получение ДПО; о расторжении служебного контракта.

При отказе государственного служащего в повышении квалификации, он увольняется с государственной службы. Если правовой акт с решением не выходит в течение одного месяца, то государственный служащий остаётся в своей должности. В свою очередь государственный служащий вправе обжаловать результаты аттестации.

Таким образом, по результатам аттестации комиссия может предложить, а руководитель государственного органа принять, меры способствующие карьере служащего – передвижению в должности; присвоению классного чина, увеличению надбавки за особые условия труда; включение служащего в кадровый резерв; направление на профессиональную переподготовку или повышение квалификации.

Подводя итог, необходимо обратить внимание на тот факт, что помимо бесспорных плюсов оценки персонала, существуют и негативные параметры оценки государственных служащих, такие, как:

1) субъективизм ;

чтобы этого избежать, необходимо, чтобы критерии оценки были разработаны и «привязаны» к должности, а также закреплены в должностном регламенте;

2) непонимание необходимости качественной оценки, как со стороны начальника, так и со стороны подчинённого ;

необходимо доводить критерии оценки до оцениваемого государственного служащего, чтобы он мог самостоятельно подготовиться;

3) невозможность повлиять на результаты оценки ;

должна прослеживаться регулярность оценки, а также процедура оценки персонала должна восприниматься как норма, а не как стрессовая ситуация для государственного служащего. Также оценка должна быть комплексной, то есть подчиненного будет оценивать не только начальник, но и определенный круг лиц, что позволит выносить более объективное решение;

4) бессистемность оценки;

результаты оценки необходимо обсуждать с государственным служащим, объяснять и уточнять, чтобы он понимал свои «слабые» стороны и стремился к самосовершенствованию. По итогам оценки должен составляться индивидуальный план развития; и, наконец, завершающая негативная черта, это

5) отсутствие обратной связи;

со служащими необходимо планомерно работать. В государственном органе необходим квалифицированный специалист по работе с персоналом, который имеет компетенцию, т.е. необходимые знания, умения и навыки по работе с персоналом.

Кадровые технологии -- это особая часть социальных технологий, без применения которых невозможно осуществлять современное управление в различных организациях и обеспечивать процессы преобразований, модернизации российского общества. В общетеоретическом понимании социальная технология -- это набор последовательных приемов (действий, операций) воздействия на социальные свойства объекта управления для достижения им нового социального качества. В практике управления организациями социальные технологии воспринимаются как инструмент эффективного использования человеческого ресурса, активизации реальных и потенциальных возможностей работников всех категорий -- и исполнительского, и управленческого персонала. В этом отношении они рассматриваются как кадровые технологии, или технологии управления персоналом (персонал-технологии) . Свирина И.В. Кадровые технологии в управлении персоналом государственной гражданской службы // Власть. 2012. № 7. С. 122-125.

В системе государственной гражданской службы развитие кадровых технологий рассматривается как основа совершенствования социальных механизмов управления персоналом. Кадровым технологиям, сочетающим в себе управленческие и социальные функции, отводится роль обеспечения эффективности функционирования организации в целом и реализации ее целей и задач, что, прежде всего, означает действенное исполнение полномочий органов государственной власти и управления. Общее предназначение технологий управления персоналом -- активное воздействие на кадровую среду организации с целью ее оптимизации, мобилизации профессиональных ресурсов, их развития и наиболее полного задействования, совершенствование системы внутри- организационных отношений, способствование личностному развитию сотрудников организации.

В кадровых технологиях, применяемых в органах государственной власти и управления, реализуются потенциальные возможности социальных механизмов управления персоналом, создавая тем самым базовую основу их практического использования и совершенствования, особенно в таких направлениях, как оценка персонала, отбор и подбор кандидатов на должности государственной гражданской службы, работа с резервом управленческих кадров, планирование карьеры и др. Нестеров А.Г. О практике применения кадровых технологий в системе государственной гражданской службы // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. 2011. № 1. С. 4-13.

В системе государственной гражданской службы реализация технологий управления персоналом по этим направлениям регулируется не только общегражданскими нормами, но и специальным законодательством о государственной гражданской службе и внутренними нормативными и административными требованиями. Например, действует достаточно много ограничений и требований, связанных с поступлением на государственную гражданскую службу и ее прохождением, -- от необходимости «делиться» сведениями о доходах и имуществе (не только своих, но и членов семьи) до принятия госслужащим на себя обязательства по предотвращению возможного конфликта интересов, опять же с указанием его вероятного источника, особенно если он находится в родственном кругу.

Роль кадровой технологии в этом процессе состоит в том, чтобы не только вести контроль служебного поведения государственного служащего, всего порядка прохождения им гражданской службы, но и оказывать ему содействие в устранении возможных несоответствий его служебных (по занимаемой должности) и личных интересов. Кстати, это гораздо труднее, чем просто наказывать отошедшего от норм служебной этики чиновника, -- там есть проступок, состав вины и т.д., т.е. все, что предельно формализует процедуру управленческого воздействия. Гораздо труднее вести постоянный управленческий мониторинг должностного поведения и «должностного настроения» государственных служащих, анализировать различные условия и факторы, влияющие на результаты их работы.

Сегодня в практике управления персоналом государственной гражданской службы применяются различные кадровые технологии, некоторые из которых уже стали привычными, другие же применяются в достаточно ограниченном масштабе. Существенное значение имеет то обстоятельство, что государственная гражданская служба как вид профессиональной деятельности имеет свои особенности, и формирование ее кадрового состава, всего комплекса кадрового обеспечения предполагает специфические задачи применения кадровых технологий. Васильев О.А.О реализации современных кадровых технологий в системе государственной гражданской и муниципальной службы // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. 2012. № 2. С. 33.

Прежде всего, это технологии, позволяющие оптимизировать процессы кадрового обеспечения государственных органов: отбор кандидатов на должности гражданской службы, аттестацию персонала государственных органов с учетом современных требований к профессиональным и морально-психологическим качествам гражданских служащих, мотивацию гражданских служащих, планирование их профессионального и должностного роста, работу с резервом кадров и т.д. Целый ряд кадровых технологий традиционно применяется для повышения уровня профессионализма персонала в различных организациях. Профессионал, т.е. человек, владеющий комплексом специальных знаний и практических навыков, приобретенных в результате углубленной общей и специальной подготовки и опыта работы, необходим в любом деле. Что касается государственных гражданских служащих, то их профессионализм прежде всего предполагает знание особенностей соответствующей управляемой сферы, т.е. наличие определенного образования. Кроме того, государственный служащий должен обладать знаниями в области теории управления, конституционного, административного и других отраслей права, относящихся к их должностям.

В социологических исследованиях по актуальным проблемам государственной гражданской службы, которые регулярно проводят ученые кафедры государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, присутствуют и оценки профессионального состояния корпуса управленческих кадров государственных органов. В одном из них (январь 2009 г.) участники исследования определили профессиональное состояние управленческих кадров государственной службы как умеренно хорошее: как «хорошее» его оценили 6,4% экспертов, «скорее хорошее, чем плохое» -- 52,8%, «скорее плохое, чем хорошее» -- 22,9%, «плохое» -- 5,5% (12,4% затруднились с ответом). Такая оценка говорит о том, что сегодня имеется множество проблем, вопросов и задач в области повышения профессионализма кадров государственной службы, прежде всего тех, которые находятся на руководящих должностях или участвуют в подготовке и принятии решений.

Первоосновой профессионализма является компетентность, т.е. не только знание каких-то вопросов, осведомленность о них, но и правомочность их обсуждать и решать. Государственная гражданская служба должна стать высокопрофессиональной на всех ее уровнях -- в этом смысл и цель профессионализации ее кадров. Поэтому повышение квалификации персонала государственных органов считается важным направлением профессионализации кадров в системе государственной гражданской службы. Для государственной гражданской службы повышение квалификации персонала -- одно из средств ее развития. Следовательно, стимулирование повышения квалификации необходимо соотносить с целью развития гражданской службы и считать задачей (одной из основных) управления персоналом государственных органов, его компонентом. И это должно быть соответствующим образом технологически обеспечено -- не только решать, кого, где и как дополнительно обучать или переподготавливать, но и вырабатывать у гражданских служащих стремление к повышению своей квалификации, искать способы и методы стимулирования их интереса к этому.

Следует отметить, что мотивация служащих по отношению к обучению различна и является предметом специальных кадровых технологий. Наиболее важной является мотивация, создаваемая применением кадровых технологий, таких как аттестация, квалификационный экзамен, формирование кадрового резерва, ротация кадров, поэтому на сегодняшний день проблем с направлением государственных служащих на обучение нет. Среди наиболее важных мотивов повышения государственными служащими своей квалификации следует отметить наиболее часто встречающийся -- стремление к новым знаниям, который может быть вызван необходимостью изучения нового законодательства, назначения на новую должность, изменения направления деятельности органа исполнительной власти или должностных обязанностей, подтверждения своего уровня как специалиста и т.д. Чикарина Л.Я. Государственная кадровая политика на государственной гражданской службе // Труд и социальные отношения. 2010. № 6. С. 43-47.

Особое внимание в практике использования социальных механизмов управления персоналом государственной гражданской службы необходимо уделять развитию технологии управления карьерой (должностным ростом) гражданских служащих. Для службы управления персоналом государственного органа именно внутриорганизационный аспект карьеры их сотрудников представляет наибольший интерес, т.к. позволяет максимально учесть интересы конкретного государственного служащего и наиболее эффективно использовать его потенциал в реализации целей и задач государственного управления. Это особая задача для кадровых технологий -- чтобы должностной рост государственных гражданских служащих соответствовал бы и системным потребностям государственной гражданской службы, и личностным ожиданиям работника государственного органа, и все это базировалось бы на реализации гражданским служащим своих профессиональных возможностей, опыта, личных и деловых качеств, профессиональной компетенции и т.п.

К процессу планирования развития карьеры государственных гражданских служащих непосредственное отношение имеет формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Цель работы с резервом -- пополнение руководящих кадров высококвалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на государственные органы. Следует отметить, что проблема формирования кадрового резерва для системы государственной службы Российской Федерации сегодня имеет особую актуальность: 33,8% участников упомянутого социологического исследования отметили, что эта проблема стоит «очень остро», 31,5% -- «скорее остро, чем не остро», 19,4% -- «скорее не остро, чем остро», 9,7% -- «никакой особой остроты нет» (при 5,6% затруднившихся с ответом).

С формальной точки зрения кадровый резерв государственной гражданской службы -- это группа государственных служащих и других граждан, сочетающих в себе компетентность, инициативность и творческий подход к исполнению служебных обязанностей, способных при дополнительной подготовке достичь соответствия квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям, на которые намечается их выдвижение. Если подойти к кадровому резерву шире, выделить социальный эффект от развития социальных качеств государственных служащих, то он наполняется вполне конкретным содержанием. Формулировка «кадровый резерв» формируется с целью стабилизации и развития государственной службы, повышения профессиональной и деловой активности государственных служащих, эффективности исполнения служебных обязанностей. В социологическом исследовании ученых РАГС были определены и критерии, по которым, по мнению участников этого исследования, следует зачислять служащих в состав кадрового резерва. Это, прежде всего, профессионализм -- 88,8% мнений, достигнутые результаты в конкретном виде деятельности -- 46,7%, творческий подход к делу, инновационное мышление -- 43,5%, гражданская ответственность -- 40,7%

Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала государственной гражданской службы выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет снижать конфликты в коллективах, способствовать созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными; стимулировать работу персонала, рационально использовать силы и возможности сотрудников; устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего; получать информацию об уровне профессионального развития персонала государственной гражданской службы; наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям. Коршунова О.Н. Новые тенденции планирования и реализации государственной кадровой политики на государственной службе // Вопросы гуманитарных наук. 2012. № 5. С. 286-289.

Таким образом, технологии управления персоналом государственных гражданских органов, по существу -- социально-управленческие технологии, в системе государственной гражданской службы Российской Федерации имеют свои выраженные особенности. Эти особенности связаны с общей спецификой государственной гражданской службы, со специальными требованиями, предъявляемыми к гражданским служащим, -- как профессиональными, так и личностными, и т.д. Поэтому первым требованием к таким технологиям управления персоналом в государственных органах можно считать неформальный характер их применения, что является условием повышения управляемости кадров государственных органов (гражданских служащих) и в определенной мере -- залогом решения их социальных проблем.

Рассмотрев группу традиционных кадровых технологий, мы можем далее обратиться к основным характеристикам инновационных подходов в кадровой работе органов государ­ственного управления. Сформулируем сначала дефиниции для основных понятий кадровой инноватики .
Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в кадровой работе, содержащий новые знания, методы и т.п., а также регламентирующий организационно-управленческие процедуры в рамках кадровых технологий .
Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящей к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта.
Инновационные персонал-технологии - введенные в употребление новые или значительно улучшенные кадровые технологии.
Обратим внимание на то, что, как это видно из рисунка 1, группа инновационных кадровых технологий делится на две подгруппы: а) инновационные технологии формирования кадрового потенциала в органах государственной власти; б) инновационные технологии повышения эффективности работы с кадрами.
Рассмотрим сначала конкретные примеры для первой подгруппы.
1) Ассесмент - технология «ассессмент-центр» (от англ. assessment - оценивание) используется для отбора, обучения и развития персонала и в настоящее время считается в развитых странах одной из лучших процедур в оценке и подборе кадров . Суть метода заключается в том, что испытуемый выполняет ряд упражнений по ключевым аспектам в данном роде деятельности, в которых проявляются его знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально сформированным оценочным шкалам. На основании полученных оценок делается вывод о степени пригодности кандидата к данной работе, о его продвижении по службе и т.п. Количество участников ассесемент-центра ограничено (4–12 человек), продолжительность процедур - один-три дня .
В качестве примера можно привести опыт Приволжского федерального округа, где по итогам первого полугодия 2012 года был сформирован окружной кадровый резерв полномочного представителя президента России в ПФО. Основной кадровый резерв - это 100 лучших представителей из регионов округа, готовых в ближайшем будущем занять высокие посты в органах власти окружного, регионального и муниципального уровня. На первом этапе проходит многофакторное тестирование в режиме онлайн для всех кандидатов. Идет проверка профессиональных, деловых, личностных и моральных качеств резервистов. После обобщения итогов по каждому резервисту составляется картина его возможностей. На втором этапе отбора пройдет «ассессмент-центр» - оценка персонала в группах по сертифицированной методике .
2) Аутплейсмент (англ. outplacement; от out - вне + placement - определение на должность) - деятельность работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников. Технология аутплейсмента используется в тех случаях, когда необходимость увольнения вызвана реорганизацией, сокращением штата или ликвидацией предприятия, учреждения, органа управления и т.п. Актуальность проблемы видна из ряда примеров:
1) Правительством РФ практические ежегодно выпускаются однотипные постановления, направленные на ограничение численности персонала на государственной гражданской службе . Согласно имеющимся подсчетам, только за 2010 год количество сотрудников центральных аппаратов и территориальных органов федеральной власти планировалось сократить на 5 процентов, а к 2013 году - на 20% ;
2) На региональном уровне систематически принимаются решения о сокращении численности государственных служащих, например, в органах государственной власти Смоленской области в 2014 году запланировано сократить более 600 чел., т.е. около 30 процентов от общей численности работников областной администрации, экономический эффект составит около 80 млн руб. При этом администрация готова оказать сокращаемым содействие в поиске новой работы ;
Во всех ситуациях подобного типа перед органами власти возникает непростая задача по трудоустройству сокращаемых сотрудников, тем более, что такая деятельность предусмотрена в ст.31 Федерального закона №79-ФЗ. Одним из решений в данном случае может служить инновационная технология аутплейсмента, которая впервые появилась в России в период кризиса 1998 года . В аутплейсменте предусмотрены следующие операции:
1. Консультирование работодателя и сотрудника по избежанию конфликтов;
2. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, т.е. описание последовательности дейст­вий и методов поиска работы, размещению резюме в Интернете и т.п.;
3. Помощь увольняемому в подготовке резюме или рекомендательного письма, в построении тактики собеседования на предполагаемом новом месте работы и т.п.;
4. Рекомендации сотруднику по результативному прохождению испытательного срока на новом месте работы .
Наиболее целесообразным решением в применении технологии аутплейсмента является использование специализированных кадровых агентств, поиск которых осуществляется через Интернет.
3) Полиграф - (от греч. πολύ - много и γράφω - писать) - в упрощенном виде технология проверки на полиграфе (детекторе лжи) состоит в том, что испытуемому предъявляется серия вопросов, релевантных для той или иной конкретной ситуации (например, связанных c его отношением к различным аспектам профессиональной деятельности) и параллельно регистрируются 5–10 физиологических параметров проверяемого (дыхание, пульс, кровенаполнение, сопротивление кожи, т.е. его стрессовое напряжение). По итогам регистрации делается вывод о степени правдивости ответов испытуемого на заданные ему вопросы.
Технология полиграфа стала распространяться в реформируемой России с начала 1990-х годов первоначально в деятельности правоохранительных и силовых ведомств и в настоящее время она официально используется в Министерстве юстиции, Министерстве внутренних дел, Министерстве обороны, Федеральной службе безопасноcти, Федеральной таможенной службе и т.д. . В качестве конкретного примера по гражданскому сектору можно сослаться на практику Московской области.
Вопрос о проведении тестирования чиновников правительства Москвы на полиграфе был поставлен в конце 2010 года и с каждым годом его проходят все больше сотрудников. Так, через процедуру тестирования на полиграфе в 2013 году прошли 1240 чиновников столичного правительства, большинство из которых по долгу службы участвуют в проведении госзакупок или обладают информацией, которая может быть использована в корыстных целях. В 2013 году проверку на полиграфе не смогли пройти 140 из 1240 человек, включенных в тестирование .
Рассмотренные примеры использования инновационных решений при формировании управленческих кадров, конечно, не дают полного представления о структуре инновационных кадровых технологий. Как видно из рис. 1, в их совокупно­сти следует рассматривать еще один важный блок - подгруппу технологий повышения эффективности кадровой работы:
1) Антикоррупционные технологии - одна из наиболее болезненных тем общественного обсуждения, законотворчества и научных исследований. Степень распространения коррупции в органах власти Российской Федерации видна из целого ряда фактов, приводимых в научных публикациях и в материалах СМИ. Так, в 2012 г. в России насчитывалось более 7 тысяч осужденных и 50 тысяч уголовных дел, связанных с коррупцией . Только за первое полугодие 2013 г. было осуждено 3,6 тысячи коррупционеров различного уровня. Всего же правоохранительными органами в первом полугодии 2013 г. зарегистрировано более 29,5 тысяч преступлений коррупционной направленности, а к уголовной ответственности привлечено свыше 8,7 тыс. лиц, совершивших коррупционные преступления, что почти на 20% больше, чем в 2012 году .
Материальный ущерб от коррупционных преступлений в 2013 году вырос более чем в семь раз и за девять месяцев превысил 10 миллиардов рублей. В первом полугодии 2013 года по оконченным делам о коррупции размер возмещенного в ходе следствия материального ущерба составил чуть более 16 процентов от причиненного - 1,4 из 8,7 миллиардов рублей . Средний размер взятки в 2011 г. по данным правоохранительных органов в России составлял 236 тысяч рублей .
Значимость антикоррупционных технологий в органах государственного управления видна также из следующих фактов:
Во-первых, в стране постоянно принимаются нормативные правовые акты, посвященные вопросам формирования антикоррупционого правового поля. Так, по подсчетам автора, за пятилетие 2009–2013 гг. только на федеральном уровне было принято 26 законов, 73 указа Президента РФ, 62 постановления Правительства РФ в той или иной мере затрагивающих вопросы борьбы с коррупцией. В стране практически полностью сложилась антикоррупционная политика, основанная, в частности, на ряде кадровых технологий, включающих, например: а) антикоррупционную экспертизу нормативных правовых актов; б) контроль за соответствием между доходами, расходами и размерами имущества чиновников; в) обеспечение доступа к информации о деятельности государственных органов, например, при организации государственных закупок; г) ротация кадров и т.п.
Во-вторых, тема борьбы с коррупцией занимает одну из центральных позиций в научных публикациях по проблемам государственного управления: по подсчетам автора, в каталогах Российской национальной библиотеки на начало 2014 г. фигурировало более 840 работ (монографий, учебников, сборников и т.п.) по указанной проблеме.
2) Аутсорсинг - одной из составляющей оптимизации функций органов исполнительной власти в рамках административной реформы является разработка и обеспечение широкого применения технологии аутсорсинга (от англ. «outsourcing» - дословно переводится как «использование чужих ресурсов»). Аутсорсинг - это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Среди основных административно-управленческих процессов в государственных органах и организациях, передаваемых на аутсорсинг, выделяются, прежде всего, процессы, сопутствующие основной деятельности, в том числе внедрение новых информационных технологий, управление зданиями и сооружениями, организация подбора и обучения кадров, предоставление услуг связи и т.п. В качестве иллюстраций приведем отдельные примеры:
а) В Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 годах (одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2005 г. № 1789-р) отмечалось, что одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга.
б) Правительством Ленинградской области от 27 февраля 2010 г. № 43 был утвержден Порядок применения аутсорсинга в органах исполнительной власти Ленинградской области .
3) Информационные технологии - на современном этапе их развития позволяют решать весьма широкий комплекс задач в кадровом менеджменте, в частности: а) управление организационной структурой и штатным расписанием; б) кадровый учёт; в) учёт рабочего времени; г) планирование должностного роста; д) работа с кадровым резервом; е) система аттестации и т.п. , .
Внедрение информационных технологий находится под пристальным вниманием органов власти всех уровней. Например, в федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009–2013 годы)» в качестве одной из задач было поставлено широкое использование компьютерных технологий в кадровой работе .
В качестве конкретного примера следует указать на разработку и открытие в Интернете сайта «Федеральный портал управленческих кадров». Пилотная версия сайта была размещена в сети Интернет 1 апреля 2009 года на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 27 января 2009 года № 62-р.
Статистические данные о деятельности Портала по состоянию на 1 ноября 2013 г.:
-Всего посещений - 4 213 935,
-Среднее количество посетителей в день - 3 973,
-Количество актуальных вакансий - 3 229.
По состоянию на 1 ноября 2013 г. количество лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров, составляло 3488 чел. .
Еще одним примером последних решений в рассматриваемом направлении явилось создание в 2012 г. Управления Президента Российской Федерации по применению информационных технологий и развитию электронной демократии. В задачи управления входит развитие инфраструктуры электронного правительства для предоставления госуслуг в электронной форме, а также участие в обеспечении реализации решений президента и его администрации по вопросам применения информационных технологий в целях обеспечения безопасности граждан в информационно-коммуникационных сетях .
4) Компетентностный подход - новейший этап развития концепций управления персоналом. Основной посыл компететностного подхода состоит в переходе от концепции квалификации к концепции компетенций, которая приложима как к персоналу, так и к деятельности самих организаций в экономике и социальной сфере. Как справедливо подчеркивалось в литературе, «узкая квалификация теряет свою ценность. На смену ей приходит компетенция - обладание широким диапазоном знаний и опытом, позволяющим переносить их из одной области профессиональной деятельности в другую с минимальными затратами времени и средств на переподготовку» . Квалификация стала рассматриваться как один из параметров оценки работника, а качественное выполнение обязанностей требует привлечения, как различных личностных качеств, так и дополнительно приобретенных, не связанных напрямую с профессией навыков . Компетенция не может быть получена в процессе академической подготовки, т.е. при отсутствии практики. Обнаружить, оценить, признать и развить компетенции можно, находясь в процессе профессиональной деятельности , .
Компетентностные технологии ввиду их явных преимуществ в инновационных подходах к управлению персоналом завоевывают все больший вес при совершенствовании кадрового управления в органах исполнительной власти. Для иллюстрации приведем несколько конкретных примеров:
а) Определенные шаги по внедрению компетентностного подхода к персоналу в государственных организациях предусмотрены в Указе Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года № 601, который обозначает компетентностный подход как основу для формирования перечня квалификационных требований для замещения должностей государственной гражданской службы . Однако, по имеющимся данным, лишь 44,6% субъектов РФ разрабатывают дополнительные критерии оценки государственных служащих, реализуя компетентностный подход .
б) В качестве конкретного примера следует также привести весьма распространенный программный продукт «1.С Предприятие 8.0» по разделу «Кадры», в который был встроен стандартный программный блок по оценке компетенций . Встроенный справочник «Компетенции работников» предназначен для хранения списка компетенций и системы оценки компетенций.
5) Процессный подход. В последние годы технология процессного подхода начинает привлекать все большее внимание, как в научных разработках, так и в практике органов управления. Согласно стандарту ИСО 9000–2011, «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Для того, чтобы результативно функционировать, организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Часто выход одного процесса является непосредственным входом следующего. Систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов могут рассматриваться как «процессный подход» .
В качестве конкретного примера отметим, что процессные технологии весьма тесно соприкасаются с таким интенсивно развивающимся в последние годы направлением, как разработка и внедрение в практику административных регламентов. По подсчетам автора только за пятилетие 2009–2013 гг. в Российской Федерации было принято несколько тысяч такого рода документов на всех уровнях государственного управления (см. табл. 1).
Таким образом, специальный подсчет показывает, что в настоящее время в органах государственного управления применяется свыше 20 различных технологий, часть из которых была рассмотрена нами выше. Детальное исследование совокупности кадровых технологий, применяемых в органах государственной власти, показывает, что они могут быть представлены как единая система.
В рамках этой системы в качестве альтернативы следует различать традиционные и инновационные кадровые технологии. Последние делятся по своему содержанию на технологии формирования персонала государственной гражданской службы и технологии повышения эффективности его работы. Системное представление о совокупности кадровых технологий, применяемых на практике в настоящее время, несомненно, будет способствовать повышению эффективности кадровой работы в органах власти.

Таблица 1
Численность административных регламентов, принятых в 2009–2013 гг. Примечание: рассчитано автором по данным справочно-нормативной системы «Гарант».